懂产融 |GE的产融得失

近年来，中国商界已有很多公司开始探索产融一体化的发展模式。比如海尔已经开展了供应链金融和消费金融；新希望成立财务公司来服务旗下各个产业；方正、联想、中粮等企业都开始尝试产融一体化等。而他们学习模仿的对象基本都是美国通用电气有限公司（General Electric，以下简称“GE”）。

GE的前身是爱迪生电力照明公司（Edison Electric Light Company）。1896年，道琼斯工业指数榜设立，通用电气公司成为其时榜上的12家公司之一，也是时至今日仍在榜上的唯一一家公司。GE从爱迪生发明的电灯泡开始，围绕着“电”开发了发电机、电路输送、开关插头等各类产品，开始多元化发展。到了爱迪生的接任者科芬时代（1892年～1922年），GE已经把产品线扩大到了“小到烤面包机，大到电动机车”等各类电力、电器业务。

经过130多年的发展，GE已成为全球最大的多元化跨国公司之一，提供各式各样的服务与产品，包括飞机发动机、重型燃气轮机、大型工业设备、医疗成像、新型内燃机车等，被视为第二次工业革命的代表、美国工业化的典范。为了配合产业发展，GE也曾有庞大的金融业务，GE金融（GE Capital）曾位列全美前十大银行，旗下消费信贷业务（GE Money Bank）的服务曾遍布全球40多个国家和地区。但是，2008年的金融危机却对GE金融产生了巨大冲击，随后GE开始剥离金融业务，宣布回归工业。

GE金融在金融危机后为何面临大幅剥离的命运呢？本期商业案例详解GE的产融一体化模式的得与失。

1．缘起

产融一体化的起源与发展

为服务于主营业务的市场开拓，GE于1932年成立通用信贷公司，为消费者提供分期付款服务来带动大型家电的销量。当时美国正处在“大萧条”时期，大量企业破产、银行倒闭，失业率高企、投资消费大幅紧缩。垄断、间接融资与直接融资的混合，被监管层认为是造成经济危机的主要原因。在这种背景下，产业资本可以自由进入金融市场筹资，而银行、非银行金融机构和工商企业之间的市场准入、相互持股和投资则实行严格的限制。同时为保证银行稳健经营，政府限制银行存款利率上限。这些政策对上世纪30年代美国恢复金融市场秩序起到了一定作用。政府对银行的严厉管制反而减轻了GE进入金融市场所面对的竞争压力，使其“由产而融”逐步发展起金融业务。1943年，GE依照《纽约银行法》将其消费信用业务拓展到其他公司和市场。

上世纪60年代GE加快了多元化的步伐。博尔奇时代（1963～1972年）制定了全面发展9大产业的战略，而琼斯时代的 GE成为当时美国最典型的大规模多元化企业之一，涉及大小行业近60个，包括矿业、石油开采、照明器材、家用电器、电机、电力运输、塑料、发动机、医疗设备等。

顺应产业多元化的趋势，GE信贷公司也逐渐突破主营业务的限制。上世纪60年代后期，银行和独立的财务公司开始加入消费信贷领域。面对实体产业中日益激烈的竞争，GE开始拓展其他金融业务，比如给产业客户提供大型设备租赁。到上世纪70年代末，GE涉足的金融业务已包括房屋贷款、二手贷款、商业地产、工业贷款、个人信用卡等，尽管当时的整体规模仍然较小。

韦尔奇时代：投资回报率高的金融业务

1981年开始，杰克．韦尔奇成为GE的领导者。杰克．韦尔奇1960年获伊利诺伊大学化学工程博士，随后进入GE工作。他对GE的战略和业务条线进行了大刀阔斧的调整。他将GE的重心从传统的电机制造业转向服务业，并对之前过度多元化的业务进行收缩，一方面关闭和出售大量盈利不佳的产业， 另一方面大举投资进入成长期或者成熟期初期的产业。韦尔奇强调“以速度取胜”，强调要在GE所经营的每个行业做到数一数二，注重短期回报。由于他在企业业务重组中大幅裁员，韦尔奇一度被称为“中子弹杰克”。

韦尔奇挂帅时的GE所处在一个较为疲软的制造业市场。从上世纪70年代开始美国经济陷入滞胀，同时，日本等强有力的制造业竞争对手崛起。美国经济整体开始向价值链的市场、研发两端延伸，而低附加值、处于中间环节的制造业开始趋势性萎缩。各制造企业纷纷转型服务业，将利润增长点从产品转移到下游的产品售后、服务和融资活动上。韦尔奇挂帅后提出在产品以外为客户提供服务，其中最重要的一项就是金融服务。

与此同时，美国金融业开始了监管放松、较为自由的发展阶段。美国经济的不景气使公众对大萧条后政府直接干预经济产生了怀疑。美国金融机构也在进行放松监管的游说，还发明了各类“绕过”监管的金融创新形式，如银行创造出银行持股公司形式来参与金融市场的融资。1981年里根政府上台，提出降税、解决通货膨胀、放松管制的政策。长达30多年的利率管制也于上世纪80年代开始放松。美国从1970年开始讨论研究利率管制可能的问题，从1980年到1986年，美国进行了利率市场化。金融自由化的政策逐渐成为主流。各类金融工具或衍生品层出不穷，高风险证券、资产证券化、杠杆购并等逐渐兴起。各类非银行的新型金融机构开始大量出现，产业与金融、直接融资与间接融资的界限逐渐被打破。到了1999年11月4日，美国国会通过《1999年金融服务现代化法案》，正式拆除银行、证券和保险业之间的藩篱，实行混业经营。

在这样的市场环境下，韦尔奇制定了“三圆圈战略”：锁定服务、高技术、传统制造三大板块为业务重点，其中金融业务正处在“服务圈”的首位。韦尔奇认为传统业务过于按部就班，周期性强、市场竞争也激烈，因此更青睐节奏快、杠杆率高、股权投资回报率高的金融业务。他表示GE需要“做市场领导者，具有明显的竞争优势，投资报酬率要高于一般水平，充分利用企业特有的杠杆优势”。在韦尔奇的领导下，GE金融借由并购和国际化的方式快速发展。

与此同时，GE也成为韦尔奇展现他战略理念和组织领导力的大舞台。他推翻了很多过去的管理思路，提出GE要以速度取胜，“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”。他倡导“快速、简单、自信”，告诉经理人要重拳出击，时时出击，可以屡次不中但要挥棒不止。他削减了GE内部层叠的等级结构，力图消除GE大公司的官僚体制。他还发明了work－out“群策群力”并在全公司强制执行，让不同级别和职能部门的员工与经理人聚在一起讨论他们发现的问题，以期打破官僚体制、快速解决问题。

在韦尔奇任期，GE集团的营业额从1981年的250亿美元升至1250亿美元，市值增长30倍，2001年市值突破6000亿美元，位列世界第一。GE当时拥有13个业务集团，其中8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都在行业数一数二。GE成为了美国商业的代表、媒体的宠儿，被誉为“美国最受倾慕的公司”“世纪公司”和“世界上最受尊敬的公司”。韦尔奇也被他的追随者誉为“英雄式的CEO”“当今最伟大的商界领袖”和“世纪经理人”。GE的群策群力、数一数二、多元化等管理实践开始被不少企业视为典范，大量研究、学习和效仿。

产融结合：“全套解决方案” 价值最大化

在金融危机前，助力韦尔奇时代的GE成为全球“商业典范”的主要因素之一，正是GE的产融结合模式。可以看到，GE金融最初作为产业的协同部门，为产业客户提供与产业密切关联的金融服务，包括GE商务航空服务（GECAS）、能源金融服务以及商业贷款和租赁等。

韦尔奇提出了为客户提供“全套解决方案”的口号，即将金融为主的产品服务捆绑在一起销售给产业部门的客户，以获取更高的利润。GE产业部门产品众多，往往可以挖掘出客户的相关金融需求，自然延伸出了金融业务，而金融为产业客户提供的消费信贷、设备租赁等服务也使GE产业部门获得了成本、增值服务方面的优势。此外，相比一般的金融机构，GE金融依托产业，掌握更多相关的管理资源、市场经验与知识，可以提供差异化服务，降低和规避违约风险。

以航空交通业务与相关金融为例，GE于上世纪90年代成立GECAS（GE Capital Aviation Services），成为世界上最大的飞机租赁融资公司之一。航空业特有的周期性和购买飞机的一次性高额成本（一架飞机动辄几亿元至几十亿元）使得航空公司自购飞机面临较高的财务风险， GE提供的飞机租赁业务可以给予航空公司更大的财务灵活性和现金流管理优势。

在飞机制造商到航空公司的这一条飞机产业链条里，GE介入的环节主要有发动机制造以及飞机融资租赁。首先，GE航空部门向飞机制造商出售发动机。飞机发动机是飞机制造中技术要求最高、最昂贵的部件。一台发动机造价约1千万～3千万美元，而一架飞机需要2～4台发动机，每次发动机进厂维修约花费100万美元。GE发动机技术领先行业，曾研发出世界上第一台喷气式飞机发动机、第一台涡轮螺旋桨发动机等。作为全球三大航空发动机生产商之一（另外两家为罗罗Rolls－Royce和普惠Pratt ＆ Whitney），GE占据着发动机市场约一半的市场份额，宣称“全球每2秒钟就有一架由GE发动机提供动力的飞机起飞”。

GE在售卖发动机给飞机制造商的同时，也通过GECAS为其提供融资来促进销量。GE在研发CFM56发动机时，为了与普惠的JT8D发动机争夺市场，通过金融租赁的方式使得进入市场的波音737客机基本采用了CFM56，将普惠几乎挤出了单通道干线喷气客机市场。随后，GECAS与航空公司签订飞机租赁合同，大批量购买飞机。GECAS背靠集团3A评级优势，可以低成本融资、大批量采购，从而以较低的价格买到飞机。作为飞机购买者，GE或者GE融资客户也可以要求所购买的飞机优先使用GE发动机。GECAS将购来的飞机出租给各航空公司，并提供营业租赁、售回租赁、抵押贷款等金融服务。GE会按期收到飞机租赁费用，租金按照合同预先约定数额进行支付，即使油价波动导致航空公司业绩不佳，也不会对GE的飞机租赁业务产生巨大影响。

GE金融高层曾表示，管理层中有大约一半的人是从工业领域成长起来的，比起其他金融公司更加了解如何经营实体企业。如果出现了不良资产，GE会优先选择改善经营而不是直接注销坏账。如当客用飞机租赁期满而市场疲软时，GE就将飞机改造成货机，并成立独立的空运航线。GE产业经验也使得GECAS懂得如何进行飞机维修保养、二次翻修、飞机拆卸和零部件置换、二次售卖等，从而最大化飞机的价值。

2．扩张

日益庞大的金融业务

2000年，GE金融收入与净利润已分别占集团51％和41％，资产达3700亿美元，如果剥离出去将位列全美资产规模前十大银行。并购和金融部门支撑着GE的高增长模式。

但也有批评意见认为，GE在大规模并购、发展金融的同时，忽视了对制造业的创新与升级。韦尔奇的商业模式更多是一种借助金融的高风险高收益的扩张模式，并没有实际解决技术创新的问题。当2001年伊梅尔特上任时，GE已经从一个注重内部成长、技术革新者转变成关注短期利润的相对成熟、财务驱动的多元化企业。

不同于前任领导，伊梅尔特认为技术和创新才是公司创造性的核心。他加大了研发投入，但也保持着不少韦尔奇的发展策略，例如让GE金融保持扩张。GE金融业务全部被放入GE Capital Service Inc．，简称GECS。在金融危机之前，GE金融已贡献了集团营业利润总额的一半以上。一些外部人士认为GE当时看上去“更像是一个主要提供金融服务的公司，附带一些退居次位的制造业务”。

与主营业务关联性较小的业务，如消费者金融业务（GE Money）以及房地产业务（Real Estate）开始占据越来越大的比例。数据显示，2007年，消费者金融和房产业务合计约占据GE金融收入48％、利润30％。GE Money前身是上世纪30年代GE最早开展的家电分期贷款业务。2004年，伊梅尔特将GE旗下所有消费金融业务全部归入GE Money这个统一品牌，为消费者、零售商和汽车经销商提供信用卡、个人贷款、汽车贷款和租赁、商务旅行和采购卡等业务。在金融危机爆发前，GE Money已经成为全球最大的零售金融项目提供商之一，为全球54个国家的1．3亿客户提供服务。Real Estate房地产业务则提供房地产相关的资本或投资解决方案，如为并购、办公室再融资和修缮、公寓、零售物业等提供融资服务。

数据显示，截止到2006年底，GE金融与集团之间的业务往来并不多，相较对外业务，GE金融的应收账款中只有2％是来自集团内部。快速壮大的金融业务，更多是基于产业部门对金融部门的信用担保以及相应的融资成本优势。GE并不依靠GE金融来融资，反而是GE发行债券募集资金，再转由GE金融使用。

当时，跻身全球七家AAA评级的机构之一，GE金融享有比花旗、汇丰等银行更低的融资成本。穆迪高级分析师认为，“如果不是得到GE实业的支持，GE金融是不可能获得AAA评级的，因为金融机构很少获得高评级。”GE的融资成本仅为7．3％。金融杠杆下几个点的差异可以放大几十倍，低成本融资成为GE金融的核心优势。此外，由于GE产业部门稳定的盈利能力，GE金融可以不用在账面上放入太多资金即可维持其评级。

GE享有的3A评级是建立在GE超稳定的投资回报率（业绩）基础上的，伊梅尔特任期，GE可以给予股东持续的15％～20％左右的回报率（韦尔奇任期最高可达到26％）。维持各项业务稳定的回报率也成为GE经营业务组合的原则，曾屡次剥离一些高波动性、无法产生稳定现金流的业务。如GE一度偏爱的保险业务，因为反复无常的气候因素以及“9．11”等恐怖袭击，使得保险业务的风险隐患愈发变大，随后GE选择退出该项业务。GE曾涉足煤炭业务，该业务虽然赚钱但波动性高，一次亏损就可能消耗掉其他部门的所有盈利，所以GE也选择退出。GE会回避那些成长性差的业务，并购目标是高回报率、低资本支出的行业，投资标准为5年内能产生15％的资金回报的业务。GE曾宣称，GE的战略目标是使整个组织沿一条可靠且可预测的路径增长，各项业务需产生稳定的正现金流，从而实现稳定的收入增长。韦尔奇提倡的“以速度取胜”，使得GE在他任期呈现越来越偏向追求短期利润增长回报、忽视产业技术研发的发展趋势。伊梅尔特上任后虽然加大了对研发、技术的投入，但是没有扭转GE整体重金融、轻制造的倾向（直至金融危机）。

3．危机

高负债高风险的金融扩张

然而与此同时，GE金融以资本推动扩张的发展模式使得相应风险资产规模也逐渐膨胀，GE金融部门逐步成为集团内部的“负债大户”。数据显示，2008年GE金融的借款额与股东权益比例为8．76∶1（产业部门仅为1．1∶10）。福布斯评论认为，在韦尔奇将金融引入GE时，一开始的确取得了很好的效果，时间长到足以让韦尔奇在任时一直处于“神坛”，然而这种模式也逐步暴露出短期思维的局限性和高风险性（随后在金融危机中爆发）。和制造业相比，金融业务短期发展速度快，回报率高，然而技术进步和TFP（全要素生产率）上升有限。如果需要追求进一步的业绩提升，则需要进一步扩大资产规模，同时抬高杠杆、涉足各类复杂的金融衍生品和进入更陌生的业务领域。

2004～2007年的GE金融年均资金缺口达211亿美元，2007年一度达到400亿美元。与之相反，GE产业部门产生年均210亿美元的净经营现金流，在剔除投资并购、股息支出后，GE产业部门年均保持63亿美元的自由现金流。伴随金融业务的扩张，产业部门逐渐变成了协助金融业务发展的配角。GE将产业部门产生的大部分资金放入GE金融的现金池。

仅靠留存收益拓展金融业务的速度比较缓慢，为了弥补资金缺口，GE金融依靠发行商业票据进行债权融资。在金融危机前，GE集团是全球最大的商业票据发行商，2006年和2007年商业票据借款分别达到1012．79亿美元和1076．77亿美元。数据显示，2007年，GE金融部门的权益乘数高达11．21，GE集团整体的权益乘数也达到6．89左右，远高于一般的制造业公司。在金融危机之前，GE金融的资产规模、负债比例和收入利润均超过产业板块，占据了集团内的最主要地位。

金融危机的冲击

2002～2006年，GE金融大力国际化扩张。当时各国保持着良好的经济形势，GE的金融业务似乎蒸蒸日上。然而，2007～2008年金融危机的爆发使得美国多家银行与非银行金融机构濒临破产，GE也难以独善其身。2008年第四季度，银行业拆借利率居高不下，商业票据市场流动性收紧，消费者信贷和房产信贷违约率大幅上升，GE金融一时成为风险中心。年报显示，GE金融净利润从2007年的100亿美元缩水至2008年的70亿美元，下跌近30％。GE金融之前采用的高杠杆被当时较高的业绩所支撑，然而金融危机爆发后，金融业务利润下降，GE一时陷入了经营紧张状态，引发市场恐慌与股价暴跌，资本运作陷入困境。

数据显示，2008年GE集团总资产7977．69亿美元，净资产1046．45亿美元，资产负债率达86％左右，同时流动负债为流动资产的近两倍。和银行不同的是，GE金融本身吸收存款有限，更多靠发行商业票据等短期债务获取资金。在经济正常时期，GE庞大的商业票据债务尚可正常运作，然而危机导致商业票据市场流动性缩紧，市场上传言GE无法偿还其商业票据借款。

GE一时陷入市场信心的危机。为了挽救形势，2008年9月30日GE向巴菲特发行优先股，以10％高额股息的代价换取了30亿美元的资金和巴菲特的信誉保证。同时，GE宣布120亿美元股票增发计划。增发筹集的资金全部用于GE金融。2008年11月GE 获得联邦存款保险公司的“临时流动性担保计划”支持，发行政府担保债券。2009年2月GE自1938年以来首次下调股息。GE开始削减对商业票据的依赖性、降低杠杆率（从8？誜1降至6∶1及以下），减缩融资规模并逐步退出高级复杂衍生品业务。

金融危机爆发后，由于投资人对GE金融的担忧，GE集团股价从次贷危机前40美元跌至20美元以下，2009年3月更是一度跌至6美元，市值比次贷危机前缩水80％。2007年4月2日至2009年3月24日，道琼斯工业指数最高点与最低点之间波动率为17．77％，而同期GE股价波动率达32．15％。尤其从2008年4月开始，GE股价呈持续下跌状态。金融的“内在不稳定性”放大了市场波动对GE集团整体的股价影响。

除了股价的影响， 2009年3月12日，标准普尔下调了GE及其下属通用电气金融服务公司（GE Capital）的AAA信用评级至AA（1956 年以来首次）。12 天后，穆迪也下调GE的AAA信用评级，下调的主要原因是其金融业务因消费信贷、房产泡沫等风险敞口过大。不仅如此，评价机构还警告称，如果GE金融在集团中的比例继续扩大，GE有可能被当做一个金融机构而不是实业公司，彼时GE整体的评级将被继续下调。

金融危机后GE的变化

在金融危机前，投资者和外界面对GE日益庞大的金融业务就存有一个疑问：GE到底是一家工业公司还是金融公司？在500强的分类里GE被归为多元化金融（diversified financials），而不是工业。韦尔奇在任时华尔街就有拆分GE的“企图”，因为只要剥离不良资产，GE的大量固定资产就可以卖出好价。然而韦尔奇通过内部转型、剥离和并购避免了这一情况的发生。伊梅尔特上任时，GE股价为每股40美元，而随后大多数时候低于40美元。同时，自2001年开始，GE的股价几乎一直低于标普500的表现。

尽管GE的产融结合模式有一定的协同互补效应，然而在发达成熟、体制健全的美国资本市场，市场交易风险与成本较低，很多情况下可替代企业内部交易。同时，美国投资者可以自行在资本市场进行投资组合的配置，更希望企业专业化发展。郎咸平曾评论韦尔奇时代的GE：“我不需要你这么忙，帮我把它们收购起来。作为一个股民，有一百家好的公司我们买一百家股票不是很好吗，何必买GE一家的呢？”在金融危机后，GE金融暴露出相应的漏洞与风险，投资人对GE回归专业化、削减金融施加了更大的压力。

GE内部人士对媒体表示，金融板块尽管盈利，但是资本回报率没有想象中的高。在美国股市，工业股比金融股估值高，因而被算作金融股的GE和竞争对手相比，股票是被低估的。如果想获得更高的估值和股价，GE就需要降低金融板块的色彩。GE人士表示，当GE拿掉了与工业关联性较低的地产金融、消费金融后，所剩余的与产业紧密结合的业务如设备租赁、航空融资等则可以成为GE区别于竞争对手的优势。长期低迷的股价成为了GE选择剥离金融业务的一大考虑因素。2015年4月10日GE宣布剥离金融业务时，当日股价上涨11％，是2009年3月12日以来单日涨幅最高的一天。

此外，GE金融业务开始面对更严格的政府监管。在金融危机后，美国“金融危机调查委员会”在向美国总统和国会提交的《金融危机调查报告》中强调了金融危机是“本可避免的”。美联储和美国政府反思认为金融监管不力是导致金融危机的重要原因，开始改革金融业监管框架。2010年7月21日奥巴马正式签署了《金融监管改革方案》），出台了对SIFI“系统重要性金融机构”的监管。SIFI是指由于规模、复杂性、系统性关联等原因，其无序破产将会对更广泛范围的金融体系和实体经济运行造成显著破坏的金融机构。

2013年7月，GE和AIG（美国国际集团）两家非银行金融机构被列为SIFI，以防止“影子银行体系”的非传统银行成员对金融稳定性构成威胁。经济学家Paul Krugman认为GE是影子银行崛起的典型代表，在危机前扮演类似银行的角色，有系统性风险，却因监管不足而套利。

被评为SIFI后，GE面临多方监管机构（包括美国消费者金融保护局和州级金融监管机构）的监督，而且面临更高的资本要求和流动性要求。如巴塞尔协议三要求签署国银行资本充足率要达到8％，核心资本充足率要达到6％，这使得金融业务的开展成本更高。GE方面称消费信贷业务（GE Money Bank）的推出曾填补了当时银行未覆盖到的空白业务，成为金融危机前GE金融的重要利润来源，然而在监管趋严后难以开展。

相比之下，工业似乎给了GE发展的机会。金融危机暴露了美国经济过度金融创新、债务驱动型增长等问题，促使美国政府开始反思之前以虚拟经济占主导、制造业空心化的经济模式。奥巴马政府在强化金融监管的同时，也提出了再工业化战略。

回归工业

2010～2014年，美国制造业平均增速为3．46％，高于同期GDP增速。伊梅尔特称，GE工业业务的回报率是17％到18％，而金融服务的回报率是6％到7％，所以将资本从低回报业务转到高回报业务是自然的举动。他认为，大规模资金支撑的金融公司模式已经发生了变化，未来很难持续产生理想的回报。

鉴于诸多因素，在金融危机后，GE开始出售包括GE信用卡和零售金融、房地产金融等业务，强调“专注”。2015年GE宣布出售旗下金融业务，并表示计划在2016年将金融占公司净利润的比例降至25％，2018年降至10％。伊梅尔特希望的是调整GE的业务组合后，可以为公司股票带来更高估值，他表示：“这是GE战略的重要步骤，GE将专注于打造自己的竞争优势，聚焦于建立下一个工业时代。”路透社评论认为，“终于，通用电气开始驱除杰克．韦尔奇释放的金融恶魔。”

截至2015年10月22日，GE已经签署了约1260亿美元的资产变卖协议，完成了其2000亿美元金融资产出售计划的60％。被保留下来的金融业务主要是那些和工业高度关联、能够支撑产业发展的业务，包括工业金融服务（如医疗器械融资等），能源金融服务以及航空服务。2016年6月29日， GE Capital成为首家被移除系统重要性机构标签的公司。

伊梅尔特强调，“将工业优势与重要的金融服务能力相结合方面，GE公司仍然是独一无二的，但是，GE首先是一家工业企业，这一点明确无疑。GE金融集团必须能够提升我们的工业竞争力，而非使之降低。GE金融集团的规模大小，最终将取决于其竞争力和回报，以及对整个公司的监管影响。哪里能成功，哪里就是我们的市场。”

同时，GE加大了对工业板块的投资布局，并提出了“工业互联网”的战略思路。伊梅尔特称，“如今一辆火车头就是一个奔跑的数据中心，飞机引擎是飞行的数据中心，它们每天产生巨量的数据，这些数据可以反馈给客户，用于提升燃油效率，改善它们的环保表现。经济萧条，金融制度也发生变化，我的目标就是把通用电气带入21世纪，因此我必须以我的个性和方式来领导企业，我不会走韦尔奇的老路，而且我也不想同韦尔奇相比。”

4．教授观察

“三高模式”不能造就卓越公司

为什么金融危机后通用电气受到了这么严重的打击？其实这背后暴露出通用电气产融结合模式的高风险性。韦尔奇的战略看起来很风光，引得众人追捧，但实际上这是一个“三高模式”高杠杆、高风险、高收益性质的发展模式，并没有真正找到一个卓越的、超越其他公司的创新模式。

韦尔奇喜欢强调以速度取胜，求快，自然青睐金融业务这种高回报、快速周转的业务，有一定的短视性。他紧跟潮流，在美国经济整体向服务业转型时，也将GE向服务业（尤其是金融）转型。GE从主要做产品到变成做产品服务。然而我们知道，制造业的公司技术进步快，生产率上升很快，销售量上升的同时员工数量下降。如果专注于制造业，企业人员规模就有可能逐渐缩小（这是很多管