建立合理的商业航天管理模式

谈中国商业航天的过去、现在和未来

在传统上，国内的新兴产业管理很难避免“一放就乱，一收就死”的怪圈。回顾改革开放以来的经济史，可以发现一个有趣的现象。在多数经济领域，市场最后稳定下来，主要是依靠真正商业化的优胜劣汰。真正的有序竞争，是在管理政策与商业规则相符合、相促进下实现的。

当下，我们面临着如何落实高质量发展的历史性任务。商业航天的增长前景和产业带动作用得到全社会的公认，应当为高质量发展承担起应有的责任。但是商业航天的门槛高、投资大、战略意义显著，比多数产业更容易受到管理政策的影响。如何建立符合商业与航天特征的管理政策，将是今后一段时间里业界和政府共同的话题。

过去乱，现在依然乱

中国航天的商业化活动，其实开始得相当早。1984年，有关方面组建了中国长城工业公司，也就是如今的中国长城工业集团有限公司，开始在国际市场上承揽卫星发射业务。这项业务一度进行得如火如荼，但后来因为美国的政治歧视而遭遇了很大的挫折。这是中国航天第一次全面接触国际商业航天市场，通过多次外星发射积累了宝贵的经验，进行了有益的商业尝试。

进入新的世纪，国内商业航天的发展可以简单分成两个阶段。

第一个阶段是2005~2015年，商业航天概念在美国兴起之后，对国内的传统航天机构及相关产业产生了相当大的冲击和影响。相当多机构和个人以商业为名义成立了一批企业，启动了一批项目，确实发射或者搭载了一些空间项目。但是，在这个阶段，虽然部分企业延续到了今天，但并没有产生具有可持续发展能力的商业航天企业；其中也不乏与其实质性业绩形成鲜明对照的部分企业和人士，当年高调启动宣传攻势，摆出了一副“中国的马斯克舍我其谁”的态势，但一直没有能够落实自己最初的商业计划书。

第二个阶段是在2015年国家发布军民融合发展战略及相关政策法规之后，传统航天企业、军工企业纷纷提出了自己的商业航天发展计划。在混合所有制改革路线日益鲜明、军改不断推进的背景下，相当数量的体制内专业人士放下铁饭碗，开始尝试着实施商业航天及创业活动。在这个阶段，部分企业拿出了实质性的、有实用意义的产品，包括火箭、应用卫星、应用系统等等。大规模的全球星座计划也再次出现在人们的视野中。

在这两个阶段当中，高兴与欣慰的同时，我们要看到其中存在着的一定程度的乱象。

首先，是思路乱。 多数企业、包括传统航天企业并没有明确自己的增长点和具体产品、业务的盈利点。他们虽然认识到了商业航天时代来临的必然性和企业转型的必要性，但是对于做什么、怎样做、怎样颠覆自身的传统运行机制，并没有清晰的路线图。

其次，是业务乱。 包括传统企业和创业企业在内，推出了一批市场定位不清晰、用户不清晰的应用卫星系统，其中最为突出的是各类遥感小卫星。在这些小卫星任务的带动下，两大传统航天企业又推出了小型快速发射火箭项目。然而，多数这样的遥感小卫星都只是政绩工程，已经推出的小型快速火箭也因此而难以充分发挥作用。

再其次，是言辞乱。 有一部分企业和个人以商业航天为名义，从事着与航天活动并不直接相关的活动，包括圈钱、地产开发等等。这在北斗领域的表现早已经很突出。

这样的乱象带来了一个突出问题，那就是风险投资一直没有大规模进入商业航天，这对于一个高技术领域来说是非常不正常的。无论大规模集成电路、生物工程、人工智能、电动汽车领域，以及风生水起的区块链，都已经得到了大规模的投资。风险投资的逡巡不前，只能表明商业航天的价值和产业结构还没有清晰化，风险投资无法看到盈利点和盈利前景。对于一个全球公认的朝阳产业来说，这样的过去和现在，多少有点苦涩，让人忧心。

乱象的背后，是认知的不清晰

这些乱象已经存在了好几年，不解决就无法建设商业航天。而理清原因则是解决乱象的前提。

前文已经提到，中国商业航天概念的兴起，是受美国商业航天概念的影响。但人们往往会问，美国是一个市场经济高度发达的国家，主要航天企业都是私有制的，波音、洛马等大型航空航天企业早就是上市公司了。无论卫星通信广播、卫星遥感，都是私营公司在按市场化机制运行，而美国国防部和NASA的项目，也都是按照政府采购模式实施的。为什么到2005年前后才提商业化呢？

问题就出在国防部和NASA这两个机构身上。早在1994年，美国空军启动了渐进一次性运载火箭(EELV)项目，试图用批量采购的方式来获得低成本、高可靠的卫星发射服务。但实际上，在此后20多年的时间里，EELV合同全都由美国联合发射联盟公司（ULA）负责，这就形成了垄断经营的模式。而波音、洛马作为ULA仅有的两个股东，完全可以在一片欢乐祥和的气氛中，通过内部协商来决定谁吃哪一块蛋糕。实际上他们就是这么干的，洛马公司的宇宙神-5火箭一般负责常规重量的军用卫星，比如GPS和导弹预警卫星，波音公司的德尔它-4火箭一般负责超大型的军用卫星，比如静止轨道电子侦察卫星。

熟悉中国航天内部分工的读者可能会问，“这不是计划经济吗？”是的，因为军用卫星不能运到国外去发射，而军用卫星又有着严格的研制发射计划，美国军方、波音、洛马实际上打造了一个计划经济类型的发射服务机制。NASA因为屡次开发新型发射技术失败——包括航天飞机和空天飞机，只能被迫接受EELV的“服务”，用不合理的高价来发射各类航天器。

这段历史告诉我们，哪怕是美国，也一样会干出违背市场经济原则的事情。当然，同时，只要发生了这种事，即使是美国，也一定会产生相应的弊端、受到相应的惩罚。

正因为如此，NASA在哥伦比亚号航天飞机失事后，抓住机会启动了“商业轨道运输服务”。意图恢复航天发射业务的商业化，在ULA之外，培养一家新的服务商来重启市场竞争。NASA在培育这些服务商——主要是胜出的太空探索技术公司和轨道科学ATK公司——时，采取了一些非市场化的、冒险的手段。由此遭到了持续的质疑和指责。这个话题需要另起一篇文章来讨论了。

需要指出的是，在上述历史发生的同时，美国的民用卫星制造和卫星应用产业一直保持着商业化运作的模式。不但如此，美国的卫星运营商为了规避EELV导致的高发射成本，普遍选择把美国卫星运到外国去发射——不是拜科努尔就是库鲁——为自己省下好几千万美元。这不是商业化又是什么？所以，当太空探索技术公司兴起之后，有国会议员激动地表示，“航天发射产业这几年又回到美国了”。

而中国强调商业航天的理由完全不同。中国的航天技术研发和产能不断进步和扩大，终于在当下这个历史时期达到了可以推动市场化、商业化的程度。

一进一退，使两国的航天界得以在同一个时间节点上讨论着听起来类似的话题。但两国航天产业本质上是完全不同的：马斯克已经在发射重型火箭、创业者已经在讨论星际探矿；中国的“民营火箭公司”连像样的生产线都还没有，多数民营卫星公司还不敢讨论超过低轨道的话题。

在国内相关领域，有一部分人对这个区别缺乏认识，另有一部分人故意混淆视听，导致了很大一批人对商业航天的认识不清晰，认为只要照着美国的模式搞“商业化”，就能复制出太空探索技术公司和“中国的马斯克”来，因此导致了种种乱象。

扬长避短走向商业化未来

那么，可以用什么方式来扬长避短，引导商业航天走向商业化的未来呢？

理清了乱象的成因之后，我们才能对中国的商业航天达成一些正确的认识，比如继续强化关键技术基础是必要的、选择并鼓励或扶植合适的民营公司从事商业航天，也是完全可以同步的，待真正成为竞争对手的那天还早着呢，何况有竞争，才有活力，这其实最终还是应该倡导的一种行业文化：良性竞争有利于促进创新与发展。

也因此，在这样的局面下，更加重要的认识在于管理部门，管理部门有责任制定合理的规则，去芜存菁，营造良好的生态环境，推动真正有诚意从事商业航天的人员和企业在一个健康、干净的环境中得到发展，这样才能迎来商业资本的规模投入，推动产业走向成熟和盈利。

和美国相比，中国商业航天管理部门面临的情况其实更乐观一些。商业航天对行业管理和宏观经济调控部门来说，都还是新生事物，没有历史遗留下来的条条框框。而且中国行政部门对于体制机制改革的积极性、适应性要比美国高得多。美国有关部门在商业航天立法及管制政策改革上的有益经验，或许在中国会带来更大的成效。

其中最重要的一条经验，或许就是：不要把产业管得太死！事实上，在商业航天发展的近20年中，美国无论从立法还是部门政策上，都是对商业航天逐步放松的。NASA更是积极鼓励商业航天领域的创新和创业。

美国政府高层人士甚至表示，虽然中国航天急起直追，但美国在私营航天领域的创新一定能再次拉开差距。

那么，综合以上，我们用什么方式来扬长避短呢？

到目前为止，商业航天本质上还属于信息服务业，我们不妨从信息产业的相关发展中寻找智慧。宽松的政策环境和商业资本的积极参与，使相当一部分信息产业成长为国民经济支柱，在国际上也取得了领先地位，例如国产手机和互联网。特别是在移动互联网产业中，国有电信企业在4G网络建设上集中力量办大事，布设了世界上规模最大、信号最好的网络。各大手机厂商充分发挥企业研发的优势，推出了型号繁多、性能适合于不同消费层次的手机产品。而诸多互联网运营商、电子商务运营商与风险投资展开积极合作，在4G网络、智能手机、位置服务的支撑下，开发出了满足各类消费需求的服务体系和应用程序，使中国的移动互联网产业呈现出蒸蒸日上的局面。

而同样，在航空和船舶制造领域，也有着成功的经验，例如在无人机领域，有关管理部门特意采用了不指定责任行业、不指定责任单位的模式，让各行各业和民营企业都可以积极参与。由此创造出了中国无人机产业百花齐放的局面，不但催生出了深圳大疆这样的世界小型无人机第一巨头，也在军用无人机方面异军突起——其中也包括中国航天科技集团公司。该集团公司所销售的彩虹系列无人机大量出口，在反恐战争中消灭了大量恐怖分子。

船舶行业更是如此，这个曾经被国家管理部门扔向市场、自谋出路的行业，在经历了几十年的挣扎、摸爬滚打和浴火重生之后，如今已经把中国打造成为世界上最大的船舶供应国，可以制造几乎所有类型的商用船舶和客运船舶。通过商业化运营打下的基础，使中国的两大船舶集团公司已经能够制造世界上最先进的军用舰艇，现在他们正在制造航空母舰!

商业航天的产业政策，也应当遵从同样的逻辑。管理部门专注于保护诚信企业，驱逐借机炒作，纯玩资本以及跑马圈地变相行房地产之举等等的害群之马；国有航天企业则专注于啃硬骨头，开发周期长、投资高、规模大的基础技术和基础设施；民营航天企业可专注于开发配置灵活、部署周期短的应用卫星，研发和销售直接面向消费者的应用产品和应用服务；商业投资则根据自身的关注点，选择介入哪一个环节的创业、开发或者运营。

在这个过程中，必然会发生某个环节上激烈竞争、白热化竞争的局面。包括高分辨率商业遥感星座、卫星通信应用服务、北斗应用服务等领域，发生此类情况的概率都相当高。竞争结果的选择过程，一定是消费者和资本共同实施的。在良性管制和市场条件下，必然有大量不够强健的企业被淘汰，少数优秀的企业成长起来，成为业界龙头、国际大牌，或成为隐形冠军。

只要在每个产业环节上都出现一家这样的企业，政府的管理和引导就可以认为是非常成功的。

更何况，以中国的经济总量，出现多家优秀企业并存在一个环节中并不令人意外，而且是好事：拥有不同文化与机制，并在竞争中引领一种持续创新的氛围，才有希望打造真正的产业生态圈。

在这样的时刻，如果有政府管理部门主管意志过于强烈，试图通过直接干预来制止“一放就乱”，那么不但一定会导致“一收就死”，而且可能再也无法复活产业。这不仅仅是因为中国的商业航天尚且没有大规模地直接进入消费领域，没有形成像汽车、家用电器、手机那样旺盛、庞大而不可遏制的市场需求，还因为任何新兴企业一旦被管死，创业者很难找到新的土壤来重生。

市场的事情，应该交给市场自己去调整和适应。要建立一定的规范、实施正确的引导，对有潜力但尚且弱小的创业企业加以鼓励的同时，给予更多的合理的保护，一方面促进市场的良性运行，一方面，这也是新时代下，政府真正的职责所在。

需要指出的是，在这个互联网思维逐步扩散的世界上，今天看上去很弱小的企业，只要抓住了时代的脉搏、看清了历史的方向，就会以火山爆发式的速度成长起来，在大多数人的措手不及中成为巨无霸。

各大电商、各大搜索引擎都是这样成长起来的。超级计算机正在普及，推动着大数据、人工智能的迅猛发展，卫星应用企业与物联网、智慧城市等产业相结合，很可能在几年之内就创造出一群BAT规模的新兴企业。他们不但会成为新的产业增长点，更会成为传统大型国有航天企业的大客户。就像一网星座成为空客防务与航天公司的大客户那样。

那么，作为政府，发现和培育这样的“种子选手”，就是在创造更多的需求侧与供给侧，创造更多高薪就业机会、促进GDP的更多增长点和税源。

管理部门的风险是屁股问题

上面所谈的种种管理手段和管理技巧，都基于这样一个认识——管理部门主观上在培育百花齐放的商业航天。然而这个认识是不是成立，才是最大的风险所在。

因为历史原因，中国的航天长期形成了一个“熟人社会”。从管理部门、高校、制造商到运营商甚至用户，彼此之间都存在着非常亲密的关系，包括师徒、同学、曾经的同事，乃至直系亲属。夫妻双方分别供职于供应商和用户单位，是司空见惯的常态。这就导致“外来户”很难进入航天圈子，没有熟人引荐加高层支持，几乎不可能得到相应的行政许可。

其实这个问题在美国也同样存在。但是美国通过立法，强制 要求国防部和NASA必须在型号研制中引入小微企业，承担力所能及的业务。同时，型号研制中形成的科研成果，也必须尽量向小微企业转让，而且要在型号费用中安排专门经费加以扶持。NASA则更进一步，为了保持行业创新活力，主动培养“外来户”颠覆行业常态。

这就向我们的管理机构提出了一个严峻的问题，到底把屁股坐在哪里？是站在国家、行业的立场上，努力培养一个繁荣的行业，还是站在熟人的立场上，保护这些自己熟悉和热爱的人们的饭碗？在这个问题上，大道理好讲，实际工作难做。不但挑战着管理机构整体，也挑战着具体的责任人。

然而天下大势，浩浩汤汤。我们期待并相信管理部门能够拿出足够的智慧和勇气，并站在前瞻性的高度，用心缔造一个属于中国人自己的、繁荣的商业航天产业。只有做到了这一点，商业航天才能真正为高质量发展做出自己的贡献，管理部门的存在价值、话语权和影响力也才能水涨船高。我们所热爱的那些人们，也才能拥有更多、更好的选择与未来。

（来源：卫星与网络）