上一次书店业引发讨论还是两年前。台湾图书大亨吴清友去世，人们惊叹于这位传奇人物坚守15年最终扭亏为盈，并把诚品书店推向文化高峰的美好故事。
很难说诚品书店是否开启了示范效应，但如今图书毛利普遍低于40%，让更多书店不得不走上这条路——把店内图书比例降低，或者扩大其它商品种类——诚品书店盈利始于一栋6层高的楼盘，其中4层销售与书无关的商品。在吴清友找到出路不久后，第三极书局、光合作用、风入松三家业界标杆4年里相继倒下。他们仍然只是卖书。
造成图书利润低下的原因，除了越来越高的各项成本以及网络书店冲击之外，很可能与图书经营从未被真正重视有关。在中国，卖书所背负的意义之多，往往让人忘记这首先是商业行为。2008年以来，该问题在房地产和互联网挤压下日益凸显。
出售图书以外的商品只是折衷手段，并不能解决根本问题。如果书籍数量少于其它商品，书店身份就变得可疑。创办13年的单向街书店收入体系中的60%与图书无关，它已经成了某种生活空间。还有一些“最美书店”，观光客都快把那里当成景点了。
如果书店有什么含义，那应该就是书店本身。金伟竹是该观念的持有者以及践行者。过去一年，他所经营的西西弗书店卖掉了更多书而不是咖啡——9亿元创造了国内民营书店的营收记录，75%由图书贡献。
在同行看来，西西弗至少还有两件事更值得推崇。一个是被他们首次引入书店业的标准化管理体系；另一个是该体系指导书店复制扩张的可行性。西西弗目前拥有200家门店，并计划在今年继续开出100家。它已成为中国最大规模的直营连锁书店品牌（民营）。
本期深案例，虎嗅精选独家专访西西弗董事长金伟竹，还原他对书店零售的思考以及西西弗脱颖而出的秘密。同时，我们还将通过和西西弗高管的对话告诉你：怎样像西西弗一样开连锁店。不止于书，西西弗经验值得所有零售业态借鉴参考。
钻进国内任何一节行驶中的车厢，环视四周，那些正在读书的人大概一只手就能数过来。恐怕我们的现实世界正身处这样的车厢之中：读书对绝大多数人来说并不是刚需。
这是一个庞大的大多数群体，他们并非不学无术，但是由于还没建立系统的读书计划或是饱受信息爆炸之苦，他们的精神世界仍然一片混乱。他们既能仅靠朋友推荐就去买上一本，也能因为某个学说的大热买上一整套丛书然后整年都没拆开。
他们的购书行为受到冲动支配且被暗示。
互联网的出现可能进一步转移了这部分人的读书欲望，然后给另一小撮人以明确目标。对那些追求学以致用的考生，或是手不释卷的知识分子而言，图书电商意味着高效和实惠。
如果金伟竹说的是真的——“西西弗一点不担心电商问题”，那他显然知道实体店除了能带给顾客电商不具备的服务体验之外，最重要的是线上线下所面临的消费特征完全不同。
“网上买书往往带有目的性和计划性。”他提醒道，在线下正好相反。西西弗的主要收入来自于随机消费群体。
这样的事情正在发生：2018年上旬，电商在少儿读物、教育考试这类强目的性图书上的销量远胜于实体店，并且后者不得不削减该类图书库存以降低亏损。
购买一套（3册装）纳博科夫的文学讲稿在西西弗需要支付228元。如果打折，还能再便宜20元。但同样内容在某家图书电商花上128元就可以送货上门。这是一名网友之前在社交网络上分享的经历，当时他正准备结账，随后改变了主意。
比起这个结果，更重要的是金伟竹的反应，他认为没什么大不了。他清楚没人会因为线上售卖火锅酱料而放弃走进火锅店。书店同样如此。西西弗有能力让那些很少读书的人愿意为书买单。
如果实体书店能发挥优势——去年社科&传记类线下销量高过电商——他们就有胜算。在西西弗，文学&语言、生活&励志类书籍合计占有47%、48%的库存、销售占比。
这类书籍通常在内容上没有明确指向，它不能帮人解决某个具体学术问题，或者做出选择。但毫无疑问，他们是市场宠儿，也最能刺激购买者的消费欲望。
这就是西西弗把书店开进购物中心的原因，那里有更多随机购买者。如果单店每天达到1000人以上的客流量，他们就能实现盈利。“我们的转化率大概是13%~15%。“金伟竹说。也就是说，有130~150人进店后会付诸行动。
建于西单附近的北京图书大厦已经连续21年享受到超高人流的光顾——每天约有14.5万人涌进西单商街。更多顾客带来了更多消费可能。北京图书大厦是国内连续多年的单店销售额冠军。
业态稀缺性让书店重回大众视野，但不代表这是一门好生意。
那些缺乏深思熟虑的从业者和投资人可能低估了书店经营的难度——来自商业地产的青睐，或是政策层面的优惠只是杯水车薪。
一位来自书店业政策的观察者告诉虎嗅，在最近几年的政策帮扶中，国有书店成了最大受益者，与此同时，城市书吧和共享书柜相继冒出。 “政府优先考虑全社会的阅读氛围。”他说，“民营书店的实在好处不多。”
一名曾任职大悦城的招商经理向虎嗅表示，“最好的时候已经过去了。”如果书店不能为地产商带来好处，就不得不关门大吉。
新加坡老牌书店Page One 在2011年与国贸签下长租，享受低租金的同时却没能带来更多客流。该家分店的寿命不得不在合同到期后结束。
“可以说零售业最难解决的问题都在书店。”金伟竹伸出手，张开五指。建立标准化是连锁书店的前提，如果不解决这个问题，一切都无从谈起。
产品非直观性——除了装帧/书名/作者，提供给顾客的产品信息不多。读者往往不能很快评价一本书的价值以及自己是否喜欢。
内容唯一性——几乎任何一本书，外观或者内容都是唯一的。对同一本书，不同读者还存在不同的理解，这十分考验选品能力。
SKU高度密集——每本书对应一种SKU。在西西弗，单个书架的SKU就能达到七八百甚至上千。要知道盒马鲜生整体SKU也不过5000~6000种。运营难度之大可想而知。
供应链复杂——从作者、编辑、出版社、中盘配送批发最后到实体书店，标准化程度低，供应和市场运作管理低效。
劳动密集——线下零售一贯如此。
“这5样东西弄下来，你需要构建一套非常庞大的体系。”金伟竹环抱双臂，然后张开。他想形容这是一件多么不可思议的工程，在目力所及的中国书店历史上，还没有哪个经营者完成过。在西西弗，有超过500人不属于门店岗位，他们藏在后台，确保200家门店的正常运转，这正是匹配这项重任所必须的。
西西弗有一套“单品单位管理”法则，然后在此基础上是数控系统——包括采控、流控、调控三部分。
“不做到单品单位就没法做这套（数控）系统。”金伟竹表示，在西西弗，一本书入库之后，数据决定它流向哪里，摆在何处。数据来自长年累月的积累分析。“卖场在顾客看来是个空间，但对我来说它是经过计算的。”
实现单品单位管理的前提是解剖产品，包括但不限于价格、地区、语言、作者这些元素，都是组成一本书的标签。这些经过解剖再重构的书籍就有了清晰的商品属性。
如果说单品管理是确定“卖什么”，数控系统则强调“摆什么”。西西弗放弃图书馆的分类方法，转而采用符合市场规律的5级分类法以及7条产品线组合。这就避免了用盛牛排的盘子来装兰州拉面，尽管闹这种笑话在传统书店屡见不鲜。
3年前，美国最大规模的连锁书店巴诺决定将餐厅装进书店，以此期望只占整体营收10%的食品饮料业务成为公司重要支柱。
试图用单一标准衡量书店并不公平。放眼国内外，出售图书以外的商品是大势所趋，西西弗也不例外。问题的关键在于如何控制这种比例。
图书+餐饮或许在商业技法上算个不错的点子，但它对阅读这件事儿的改变微乎其微，甚至会适得其反。想想腾讯吧，他们之前因为投资业务大放光彩而主营业务陷入停滞被批评为“丧失梦想”。咖啡或是其它什么玩意儿就像是腾讯的投资业务，带来不菲利润的同时并不能证明书店之所以为书店这个事实。
这是金伟竹理想主义的一面，他不愿意在此妥协。他不清楚西西弗能为行业带来何种改变，可改变肯定不是更多人走进书店喝上一杯咖啡或者对着漂亮的店内装饰按下自拍键就能实现的。
但与此同时，金伟竹也展现出现实主义的一面。他的现实主义体现在对产品的选择上。那些在独立书店看来不值一提的作品，西西弗并不排斥。因为那是销量保障。
